Проектный управленческий учет в организации

Деятельность практически любой компании включает выполнение проектов. Для развития компании необходимо контролировать затраты и оценивать эффективность каждого проекта. Проектный управленческий учет предоставляет возможность собственникам и руководителям компаний получать своевременную и корректную информацию по компании в целом и по каждому проекту в отдельности.

Основные приемы и методы управления финансами проектов – в нашей публикации.

Что такое проектный управленческий учет и в каких организациях он применяется?

Многие компании используют проектный учет в своей деятельности. Он позволяет получить больше информации о положении дел в компании, при этом проекты могут быть разного масштаба и сложности.

Под проектом понимается совокупность мероприятий, объединенных целью и имеющих выделенный бюджет. Каждый проект характеризуется, по меньшей мере:

• Целью выполнения проекта
• Конечными сроками существования
• Выделенной суммой бюджета

Проекты в компании могут подразделяться на два вида:

• внешние (операционные) – проекты, выполняемые в рамках договоров с Заказчиками.
• внутренние (инвестиционные) – проекты, направленные на внутреннюю оптимизацию, они осуществляются за счет капитальных вложений.

Совокупность внутренних проектов представляет собой Инвестиционный бюджет.

Независимо от вида проекта, для корректного расчета финансовых показателей каждого проекта необходимо организовать раздельный сбор фактических показателей.

Компании, выполняющие проекты для внешних Заказчиков, являются проектно-ориентированными компаниями. К таким компаниям можно отнести:

• Консалтинговые компании
• Строительные компании
• Инжиниринговые компании
• Аудиторские компании
• IT-компании по внедрению и разработке ПО
• Компании по разработке дизайна и др.

Все они должны учитывать особенности проектной деятельности при формировании учетной политики управленческого учета.

Особенности организации управленческого учета проектной деятельности

Если компания ведет несколько внешних проектов одновременно, то и управленческий учет должен учитывать все особенности бизнеса. Помимо основных отчетов, агрегирующих показатели проектов по компании в целом (Отчет по доходам и расходам, Отчет по движению денежных средств, Управленческий баланс), необходимо формировать дополнительно следующие отчеты:

1. Отчет по маржинальной стоимости в разрезе проектов
2. Расчет рентабельности по проектам
3. Распределение денежных потоков по проектам
4. План-факт БДР по проектам
5. План-факт БДДС по проектам

• Формирования структуры прямых затрат
• Распределения накладных расходов между проектами
• Разработки методики трансфертного ценообразования при работе над проектом разными подразделениями
• Учета коммерческих затрат, формирующихся перед началом проекта и направленных на его заключение

Чем точнее будут описаны данные методики, тем более точным будет оценка рентабельности проекта, его финансовой эффективности.

Формирование структуры прямых затрат

Если основные затраты компании составляют затраты на персонал (консалтинг, IT-разработчики, аудиторские компании и др.), и при этом сотрудники могут работать на нескольких проектах сразу, хорошим решением распределения основных затрат на проекты для управленческого учета будет распределение по фактически отработанному времени. Это позволит не только отслеживать рентабельность проектов по договорам с фиксированной ценой, но и контролировать выполнение проекта, если система учета рабочего времени позволяет привязать затраченное время к графику выполнения проекта.

Распределение накладных расходов между проектами

Помимо прямых расходов (ФОТ и налоги с зарплаты сотрудников, непосредственно занятых в проектах), в проектно-ориентированных компаниях возникают накладные расходы, распределение которых между проектами является нетривиальной задачей.

Существует несколько вариантов решения. Наиболее часто используют следующие:

• Отдельное бюджетирование накладных расходов и списание этих расходов на общий финансовый результат;
• Использование коэффициентов распределения накладных расходов;
• Определение ставки возмещения основных работников с учетом накладных расходов. Ставка позволяет распределить накладные расходы на проекты, пропорционально затраченному на них времени. При этом ставка может отличаться для разных групп сотрудников;
• Использование внутреннего субподряда. Для этого между подразделениями компании устанавливаются трансфертные цены, которые могут определятся по рыночной цене за аналогичные работы или по величине затрат на оплату труда с учетом коэффициента на покрытие накладных расходов.

Методика трансфертного ценообразования

При осуществлении проектной деятельности компания может использовать методику внутреннего субподряда. В этом случае подразделение (ЦФО), отвечающее за выполнение проекта, становится внутренним заказчиком ресурсов других подразделений (ЦФО).

Важной задачей является определение трансфертной цены внутренних подразделений. Для этих целей может использовать несколько методов:

1. метод сопоставления рыночных цен;
2. метод цены последующей реализации;
3. затратный метод;
4. метод сопоставимой рентабельности;
5. метод распределения прибыли;
6. метод цены независимой оценки.

В большинстве случаев используется метод сопоставления рыночных цен на аналогичные работы с применением поправочного коэффициента.

Идентичность работ и товаров определяется на основании открытой информацией по рынку в соответствии со следующими показателями сходства:

• Идентичные товары. Товары сравниваются по функциональным, техническим и эксплуатационным свойствам. Учитывать можно также производителя, страну, из которой поступил товар. Во внимание не принимаются мелкие различия.
• Идентичные работы. Работы сравниваются по качественным характеристикам. Во внимание принимаются используемые технологии и методики, деловая репутация подрядчика.
• Однородные товары (неидентичные). Во внимание принимаются сходные свойства, характеристики, которые позволяют объектам выполнять аналогичные функции, возможность коммерческой взаимозаменяемости. Учитывается качество товаров, страна их происхождения, репутация производителя.
• Однородные работы (неидентичные). Учитываются похожие характеристики, которые позволяют работам быть взаимозаменяемыми. Во внимание принимается качество работ, репутация подрядчика на рынке, форма и объем оказываемых услуг, уникальность.

Этот метод удобно применять в децентрализованных компаниях, когда отдельные подразделения относительно свободны в выборе внутренних или внешних покупателей и продавцов, например, когда работы могут не только использоваться внутри компании, но и реализоваться на сторону.

Если подразделения-«поставщики» используются только внутри компании или рынок этих услуг/товаров некрупный, можно использовать установку цен на основании внутренних затрат подразделения (ЦФО). Подразделение, передающее свою продукцию, использует ценообразование на базе маржинальных затрат плюс надбавка или наценка к общим затратам. При этом размер коэффициента компенсирования постоянных затрат зависит от объема реализованных работ, товаров.

Так, с ростом объема роль переменных расходов в себестоимости единицы продукции (услуги) возрастает, а значимость постоянных затрат, соответственно, падает, что ведет к уменьшению коэффициента компенсирования.

Учет коммерческих затрат, формирующихся перед началом проекта

Перед началом проекта компания несет затраты на его предпродажную подготовку. Эти затраты могут включать не только стоимость привлекаемых для участия в них трудовых ресурсов, но и командировочные расходы, приобретение материалов и оборудования, и составлять существенные суммы. В момент заключения договора на проект все накопленные затраты могут переноситься на этот проект, либо в противном случае списываться на прибыль компании.

Способы автоматизации проектного учета

Для успешного финансового исполнения проектов компании система управленческого учета должна решать следующие задачи:

• Составление бюджетов проектов, настройку правил их консолидации;
• Формирование корректной себестоимости проектов и анализ план-фактных отклонений;
• Контроль и управление денежными потоками проектов;
• Прогнозирование доходов и расходов с учетом потребностей по проектам;
• Актуализация бюджетов проектов при изменении графика выполнения и объема работ по проекту.

Управленческий учет в Excel

Если компания небольшая, то бюджетирование проектов можно осуществлять в Excel, а собирать факт из 1С:Бухгалтерии. Excel имеет достаточный функционал для формирования основных отчетов по проектам и по компании в целом:

• Отчет по доходам и расходам;
• Отчет по движению денежных средств;
• Баланс.

Многие компании используют Excel (Google таблицы) в связке с системой учета рабочего времени по проектам. Они позволяют точнее распределить затраты по проектам. Настраивается выгрузка данных о временных затратах сотрудников на проекты из систем учета рабочего времени и бухгалтерской программы в Excel или Google таблицы. Затем эти данные группируются, разносятся по проектам, после чего анализируются финансовые результаты каждого проекта.

При увеличении количества проектов и повышении сложности финансовых потоков внутри компании происходит увеличение количества таблиц Excel. Это влечет многократное увеличение сложности поддержки корректного учета в огромных связанных таблицах. Данная ситуация может приводить к неточностям при расчетах и, как следствие, к ошибкам при принятии управленческих решений.

Использование онлайн-сервисов для управленческого учета

Для автоматизации проектного управленческого учета можно использовать готовые онлайн-сервисы, поддерживающие разделение учета по проектам. Например, сервис «Управленка», разработанный на базе 1С:Бухгалтерии.

С помощью сервиса можно получить оперативную информацию как по финансам компании в целом, так и по каждому проекту в отдельности, рассчитать прибыль и рентабельность проектов кассовым способом.

Рис. 1 Сервис «Управленка»

Для формирования полноценной отчетности по проектам нужно:

• Указать статьи денежных операций
  Когда вы добавляете операцию вручную, вы указываете для нее статью. Чтобы изменить статью у существующей операции, нажмите на эту операцию в таблице и измените поле «Статья». Сохраните операцию.
• Указать проекты для операций
  Проекты нужны для разделения прибыли/убытков по проектам и оценки рентабельности проектов. Добавление проектов осуществляется на закладке «Проекты».
• Указать несколько статей и проектов для одной операции
  Итоговая сумма всех частей должна совпадать с общей суммой операции.

В сервисе можно запланировать платежи по проектам и избегать кассовых разрывов в компании. Источником информации для планирования поступления денежных средств по проектам служат договоры с заказчиками (планируемые доходы и сроки выплат). Расходы планируются на основании информация от руководителей проектов, какие затраты на субподряд ожидаются.

Обязательные платежи загружаются из «1С: Бухгалтерии». На основе этих данных строится прогноз движения денежных средств и платежный календарь, который позволяет управлять наличием денежных средств.

Также сервис предлагает ряд возможностей для качественной автоматизации финансового учета в проектных организациях:

• Автоматизированную синхронизацию управленческого учета с банками
• Формирование информации по прибыльности различных проектов
• Планирование предстоящих платежей и поступлений ДС

Сервис сразу решает ряд проблем внедрения управленческого учета и предлагает:

• Настроенный управленческий учет для небольших компаний
• Продуманную визуализацию основных показателей бизнеса
• Платежный календарь с обязательными платежами
• Синхронизацию с аутсорсингом бухгалтерского учета
• Управление с мобильного телефона через чат-бот Telegram
• Высокую отказоустойчивость облачного решения

Рис. 2 Платежный календарь

Дополнительно заказав услугу аутсорсинга управленческого учета, вы поручите решение методологических вопросов команде аналитиков, а сами целиком посвятите себя управлению бизнесом.

В объем консультационной поддержки входит:

• помощь в первичной настройке «Управленки», добавлении статей движения денежных средств, проектов, помощь в настройке шаблонов;
• внесение данных о движении денежных средств по банковским счетам;
• внесение данных о движении наличных денежных средств по мере получения соответствующей информации;
• присвоение статей движения денежных средств и проектов каждой операции движения денежных средств на основании согласованных правил (шаблонов);
• персональное обучение ваших сотрудников работе с «Управленкой».

Специализированные решения для управленческого учета на базе 1С

Для составления и контроля бюджета проекта могут использоваться специализированные программы автоматизации управленческого учета на базе 1С. Одной из таких программ является WA: Финансист – отдельный программный комплекс, включающий модули для автоматизации бюджетирования и управленческого учета. Данное решение позволяет учитывать в бюджете проекта совокупные затраты на работы по проекту: прямые и косвенные.

Прямые затраты в документе «Бюджет» проекта складываются из следующих категорий:

• Категория «Персонал»: затраты на сотрудников, необходимые для выполнения проекта, в том числе количество рабочих часов, которое они затратят на проект, и их часовую ставку;
• Категория «Оборудование»: стоимость оборудования и инструментов, необходимых для выполнения объема работ;
• Категория «Поставщики»: подрядчики и поставщики, которые будут задействованы в проекте, и условия договоров с ними;
• Категория «Транспортные расходы»: транспортные расходы, которые будут понесены в рамках проекта;
• Категория «Дополнительно»: дополнительные расходы, которые будут понесены для выполнения всех задач и мероприятий проекта: связь, копировальные услуги и прочее.

Кроме того, необходимо определить и оценить стоимость косвенных затрат проекта.

Косвенные затраты (накладные расходы) – это затраты, которые относятся к общим целям проекта, но не могут быть отнесены к конкретным видам деятельности и задачам. Общая сумма косвенных затрат должна быть добавлена к бюджетным расчетам. «WA: Финансист» позволяет производить расчет экономической эффективности бюджета проекта. С помощью этого анализа определяется, обеспечивает ли бюджет максимальную эффективность проекта с точки зрения затрат, которые будут понесены для целей и задач проекта.