Как крупный банк оптимизировал расходы на зарплату и кадры за 7 месяцев
Наш клиент — один из крупнейших международных банков, представленный в более 100 странах. Мы сохраняем конфиденциальность клиентов и дорожим их доверием к нам, поэтому название банка раскрыть не можем. Однако нам предоставили согласие на публикацию ключевых моментов проекта, которые могли бы быть интересны другим компаниям с подобными задачами.
С банком мы работаем уже больше двух лет — компания полностью передала в наши руки расчет зарплаты и учет кадров на постоянный аутсорсинг. В кейсе расскажем, как за 7 месяцев мы оптимизировали учетные процессы и внедрили новую систему работы в банке.
Какая задача стояла у клиента
У банка было 9 учетных систем, которые они регулярно использовали в кадровых и зарплатных процессах. При этом системы не были интегрированы между собой и приходилось переносить данные из одного места в другое вручную. Такой процесс значительно замедлял работу в части расчета зарплаты и кадрового учета и приводил к лишним расходам.
Чтобы оптимизировать расходы, были поставлены задачи:
- — Объединить процессы по расчету зарплаты и учету кадров в одну систему.
- — Снизить количество систем учета с девяти до двух.
Предложили аутсорсинг как вариант уменьшить расходы
Когда клиент пришел к нам со своим запросом, мы уже понимали специфику банковской сферы и требования к работе у крупных банков — у нас есть опыт работы с 15 банками из 5 разных стран. Особенно хорошо мы понимаем важность информационной безопасности для клиента.
В этом же проекте добавился еще один не менее важный аспект — человекоцентричность. Заказчиком проекта от банка выступал их HRD, благодаря которому этот принцип стал приоритетным в проекте. Клиент хотел, чтобы решение поставленной задачи прежде всего ориентировалось на удобство работы и потребности сотрудников.
Изучив все требования клиента, мы приступили к подготовке проекта. Прежде чем полноценно перевести клиента на аутсорсинг, нужно пройти 3 важных этапа:
-
— автоматизацию работы;
-
— пересмотр бизнес-процессов клиента;
-
— создание команды под новые процессы.
Автоматизация работы
С помощью автоматизации можно ускорить учетные процессы и снизить расходы компании за счет сокращения рутинных операций. Но просто автоматизировать процессы недостаточно, важно сделать это так, чтобы затраты окупились в денежном или ином отношении.
В этом случае аутсорсинг имеет ключевое значение — мы работаем на долгосрочном контракте, а значит заинтересованы в оптимизации расходов клиента. Мы предлагаем выгодное по сравнению с другими IT-интеграторами решение — оказываем услуги автоматизации по стоимости ниже средней рыночной за счет отдела штатных разработчиков.
Пересмотр бизнес-процессов клиента
На этом этапе мы пересматриваем все бизнес-процессы клиента, сложившиеся с момента основания компании. Вместе с клиентом мы оптимизируем каждый из процессов, определяем процессы, которые не приносят пользы, и избавляемся от чрезмерных согласований. Такой подход помогает сотрудникам клиента быть более гибкими и уделять особое внимание действительно важным задачам.Создание команды под новые процессы
После автоматизации и перенастройки бизнес-процессов нужно определить, кто будет работать по новым стандартам и поддерживать новую систему учета. По нашему опыту можем сказать, что сотрудники по-разному воспринимают изменения в процессах. Порой принять изменения так же непросто, как и внедрить их. И если старая команда не готова к изменениям, потребуются время и деньги на поиск и адаптацию нового персонала.
Аутсорсинг же позволяет этого избежать, так как мы предоставляем уже готовую систему учета с включенными в нее обученными сотрудниками. Кроме того, часть сотрудников нашей команды работает в регионах, что позволяет снизить себестоимость услуги. Клиент получает качественную поддержку и обслуживание новой системы учета, а также экономит на найме новых штатных сотрудников.
Такой подход в итоге помог значительно сократить затраты в части зарплатного и кадрового учета:
Далее расскажем, как мы к этому пришли.
Приоритет информационной безопасности
Как правило, для банков, особенно международных, важна информационная безопасность самого высокого уровня. Поэтому при разработке IT-инфраструктуры для клиента мы с самого начала поставили это в приоритет. У нас уже был опыт работы с такими запросами — наша компания много лет обслуживает компании финансового сектора.
В этом проекте требовалась не просто автоматизация, а создание защищенной от внешних угроз IT-системы, которая помимо этого должна была соответствовать самым строгим международным стандартам безопасности. Мы понимали важность сохранения финансовой и кадровой информации, поэтому учитывали это на каждом этапе работы.
Чтобы обеспечить полную информационную безопасность, мы создаем для каждого нашего клиента свою IT-модель. В основе модели лежит единый принцип защиты, также учитываются и индивидуальные требования по безопасности.
В данном проекте основная площадка была разделена на несколько контуров: продуктовый, тестовый и контур разработки. Благодаря этому мы гибко адаптировали процессы, одновременно выполнив и автоматизацию, и доработку базы 1С: ЗУП. А для обеспечения устойчивости такой системы данные из нее постоянно передаются в резервную систему в дата-центре на расстоянии 600 км от Москвы.
Что касается доступа извне — в систему можно войти только через VPN-соединение с обязательной двухфакторной авторизацией. Так информация дополнительно защищается и снижаются риски несанкционированного доступа.
Этапы работы и процесс внедрения
Основной целью проекта было объединение кадрового и зарплатного учета компании в единой системе, так как ведение учета в девяти системах вызывало значительные проблемы. Такое количество несинхронизированных между собой учетных систем часто приводит к высоким трудозатратам, дублированию функций и усложнению коммуникаций между сотрудниками. Или, как говорят разработчики, «зоопарку» систем. Поэтому основной задачей в этом проекте стало упрощение учета.
Для решения задачи мы создали IT-структуру, в которой используется всего две системы вместо девяти. Ключевая из них — 1С: ЗУП.
Отметим, что в ходе создания новой структуры были пересмотрены процессы и функции в компании. Ненужные элементы были исключены, что привело к изменению бизнес-процессов и, как следствие, к снижению количества необходимых ресурсов и упрощению учета.
Шаг 1: Предпроектное обследование учета
Перед созданием проекта мы провели тщательный анализ существующих бизнес-процессов клиента.
Выяснилось, что:
-
— В каждой команде применялись разные методы сбора и учета данных, что приводило к разрозненности в данных и отсутствию единой информационной базы.
-
— Данные хранились в разных учетных системах и не передавались из одной системы в другую, из-за чего требовались дополнительные проверки отчетности, допускались ошибки. А если отчетность составлена неправильно, уже возникал риск получения штрафов.
-
— Были трудности в контроле учетных операций, что делало управленческие процессы трудоемкими и неэффективными.
Шаг 2: Моделирование работы в 1С:ЗУП
После анализа процессов мы приступили к этапу моделирования и проектирования. Особенность этого этапа заключалась в том, что для банка было важно адаптировать более 200 уникальных стандартов работы под новую систему. Стандарты были утверждены международным хэдофисом, также многие из них были только на английском языке и без большой детализации.
Наша команда тщательно проанализировала каждый документ и разработала схему работы с ними, что позволило выстроить приоритетность по задачам, согласовать результат со всеми бизнес-подразделениями и уложиться в достаточно жесткие сроки.
Шаг 3: Переход на 1С:ЗУП (Setup)
Сам переход стал настоящим вызовом для нас — на первых этапах внедрения банк не предоставил реальные данные, поэтому тесты и моделирование мы выполняли на условных данных. Это создавало дополнительные риски того, что мы не до конца поймем учетные процессы.
Банк предоставил доступ к реальной информации только на этапе Setup, когда мы должны были разработать загрузчики данных и перенести все сведения из старых систем в новые. Такие условия потребовали тщательной координации с клиентом для обеспечения точности на каждом этапе переноса при строгих стандартах безопасности.
В результате мы разработали подсистему проводок и резервов для финансового учета, адаптировали расчетные операции под ежедневное закрытие и автоматизировали формирование отчетов для Центробанка.
Также реализовали параллельные расчеты, что было необходимо для достижения идентичности результатов с командой, которая считала выплаты раньше.
Каких результатов достигли
Мы работали над проектом более 8200 часов и закрыли свыше 570 задач по нему. Этот проект стал одним из самых сложных и уникальных проектов в истории нашей команды.
В результате затраты в части функционала расчета зарплаты снизились на 35%, а в части кадрового учета и администрирования ДМС — на 20%.
Переход на аутсорсинг — это всегда большой, ресурсозатратный проект. Но если рядом надежный и опытный вендор, процесс трансформации пройдет безболезненно, а эффект станет заметен уже в краткосрочном периоде.
